Mange bedriftseiere vet at de «burde ha en strategi». Likevel ender det ofte opp med et dokument som aldri blir brukt, eller med en plan som er så vag at ingen egentlig vet hva den betyr i praksis. Problemet er sjelden mangel på gode intensjoner – det er som regel mangel på metode. Denne artikkelen gir deg en praktisk innføring i hvordan du bygger en strategiplan som faktisk fungerer.
Strategiplanen er et av de seks viktigste styringsdokumentene et styre skal ha. Les mer om det her.
1 Start med spørsmålet ingen stiller: Hva er vi egentlig gode på?
Før du kan legge en retning for selskapet, må du vite hva selskapet faktisk er. Det handler om kjernekompetanse – altså de ferdighetene, erfaringene og ressursene som gjør nettopp ditt selskap til noe mer enn summen av de ansatte.
For et advokatfirma fir eksempel kan kjernekompetansen være dybdeforståelse av entrepriserett. For et teknologiselskap kan det være evnen til å utvikle brukervennlig programvare raskt. Det kritiske spørsmålet er ikke bare hva er vi gode på, men passer det vi er gode på med det markedssegmentet vi ønsker å betjene?
Svaret på det spørsmålet avgjør om strategien din har livsgrunnlag – eller om du bygger et hus på sand.
2 Verktøyene som gir deg oversikt
Tre analyseverktøy er spesielt nyttige når du skal kartlegge situasjonen din før strategien skrives.
2.1 Industrianalyse – forstå etterspørselen og spillereglene i din bransje
En industrianalyse ser på de ytre kreftene som påvirker alle aktørene i din bransje. Hva er det markedet etterspør? Hvem er konkurrentene? Hva slags kunder finnes? Er det enkelt eller vanskelig for nye aktører å etablere seg? Er det teknologiske endringer på gang?
Eksempel: Et regnskapskontor som ikke har fått med seg at stadig mer av bokføringen automatiseres, risikerer å bygge en strategi på et forretningsgrunnlag som er i ferd med å bli overflødig.
En industrianalyse gir deg det store bildet – og forteller deg hvilke forutsetninger du faktisk opererer under.
2.2 SWOT-analyse – et ærlig speil
SWOT er en forkortelse for Strengths (styrker), Weaknesses (svakheter), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). De to første handler om deg og selskapet ditt. De to siste handler om omverdenen.
Eksempel: Et advokatfirma kan ha sterk kompetanse innen eiendomsrett (styrke), men mangle digitale arbeidsverktøy (svakhet). Samtidig kan det være et voksende marked for byggesaker i kommunen (mulighet), men én stor konkurrent som har startet å ta de samme sakene (trussel).
SWOT tvinger deg til å være ærlig – og det er nettopp der verdien ligger.
2.3 GAP-analyse – avstanden mellom der du er og der du vil
En GAP-analyse stiller ett enkelt spørsmål: Hva er forskjellen mellom der selskapet er i dag, og der det ønsker å være?
Eksempel: Selskapet ønsker 20 % av omsetningen fra offentlige anskaffelser. I dag er andelen 5 %. GAP-et er 15 prosentpoeng. Det forteller deg konkret hva strategien din må adressere – og hvilket omfang av tiltak som trengs.
3 Strategien står på tre bein
En bærekraftig strategi for selskapet må adressere tre dimensjoner samtidig. Vi kaller dem de tre strategiske bena:
1. Marked handler om hvem du selger til, hva du selger, og hvordan du posisjonerer deg. Hvilke kundegrupper prioriterer du? Hva skal gjøre deg synlig og attraktiv og selge mer?
2. Økonomi handler om inntjening, kostnadsstruktur og lønnsomhet. En strategi uten et klart blikk på tallene er et ønske, ikke en plan. Her hører budsjett, faktureringsgrad og likviditetsstyring hjemme.
3. Operasjon handler om hvordan arbeidet faktisk utføres. Prosesser, systemer, kompetansebygging og kapasitet er operasjonelle spørsmål – og de avgjør om de to andre bena faktisk kan bære vekten av ambisjonene.
Mange strategiplaner fokuserer nesten utelukkende på marked. Det er naturlig – det er der drømmene bor. Men en plan som ikke tar like godt tak i økonomi og operasjon, vil halte. Alle tre bena må være like solide.
4 Den vanligste feilen: Å blande mål og virkemidler
Her er der de fleste strategiplaner sporer av – og der det er mest å hente.
Mål er det du ønsker å oppnå. Virkemidler er det du gjør for å nå dit. De er ikke det samme, og det er viktig å holde dem fra hverandre.
Et klassisk eksempel på forvirring: «Vi skal delta på tre bransjemesser i år.» Det høres ut som et mål – men det er egentlig et virkemiddel. Det underliggende målet kan være å øke kjennskap til firmaet blant 50 nye potensielle kunder.
Når mål og virkemidler blandes, mister planen retning. Da vet ingen lenger hvorfor man gjør det man gjør, og det blir umulig å evaluere om innsatsen gir resultater.
En ryddig strategiplan ser slik ut:
- Overordnet mål (marked): Øke antall oppdrag fra bygg- og anleggssektoren med 30 % innen to år.
- Virkemidler: Delta på to bransjemesser, publisere fire fagartikler om entrepriserett, og etablere samarbeid med to rådgivende ingeniørfirmaer.
Nå er det klart hva du vil oppnå, og hva du skal gjøre for å komme dit.
5 Mål og virkemidler må være realistiske og målbare
En strategi uten målbare størrelser er vanskelig å følge opp. Bruk gjerne SMART-kriteriet som huskeregel: Mål og virkemidler bør være
Spesifikke,
Målbare,
Oppnåelige,
Relevante og
Tidsbestemte.
«Vi skal bli bedre på markedsføring» er ikke et mål – det er en intensjon. «Vi skal øke trafikken til hjemmesiden vår med 40 % innen utgangen av året ved hjelp av månedlig publisering av faginnhold» er et mål.
Realisme er like viktig. En plan som er utenfor rekkevidde skaper frustrasjon og resignasjon. Ambisiøse, men oppnåelige mål skaper motivasjon og retning.
6 En plan som faktisk brukes
Den beste strategiplanen er ikke den som ser finest ut – det er den som faktisk tas frem og brukes. Det forutsetter at den er kort nok til å leses, konkret nok til å følges opp, og forankret hos de som skal gjennomføre den.
Heng den opp på veggen. Ta den frem i styremøtet. Revider den når forutsetningene endrer seg. Da er strategiplanarbeidet ikke et årsritual – det er et levende styringsverktøy.
Har du spørsmål om strategiarbeid, eller ønsker du hjelp til å strukturere planarbeidet i din virksomhet? Ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale.
Bent S. Kverme
advokat / MBA
kverme@ladv.no
90 72 86 82
